不做向上管理,再努力,满分也只有70分
发布时间:2014-04-02 20:30:44 | 浏览次数:

你比别人更认真、工作能力更好,但不管怎么努力,满分却始终只有70分,为什么会这样?

每项工作的成功,除了7成来自你(和你部属)的努力和能力,还有3成取决于老板的支持与鼓励;也就是说,不管你是多优秀的工作者,只要少了老板的协助,就很难把事情做到尽善尽美。老板可以提供你需要的资源、为你助一臂之力;也可以否定你的表现,让你孤立无援。所以,如果你想把事情做得更好,就不能忽视你和老板之间的关系、必须善尽部属的职责。

如果你认为自己身为主管,和向上管理没有关系,那你已经踏上错误的第一步,因为即使董事长也需要向董事会报告、CEO也要面对董事长的监督,每个主管都同时是部属,都需要做好向上管理。

2种秘密武器,对老板发挥影响力

很多人会问:“我无权无势,怎么可能影响主管?”的确,部属面对主管,在职位或权力上都处于弱势,但并不是完全束手无策。

社会权力基础理论(Bases of Social Power Theroy)将组织中的权力分为5类:奖赏权(Reward Power)、惩罚权(Coercive Power)、职位权(Legitimate Power)、参考权(Referent Power)、专家权(Expert Power)。虽然部属不能奖惩主管、也无法对上发挥职位权力,但后两者正是影响主管的秘密武器:“参考权”指的是透过个人魅力、个人特质等主观条件,让人认同、效法学习;“专家权”则是利用专长、知识与技能让人信服的能力。

管理学的“影响策略”研究中,也可以看到类似论述:影响组织成员的策略被分为硬性策略(hard tactics,指强制、惩罚等)、软性策略(soft tactics,指谘询、激励、称赞)和理性说服(rational persuasion,指以专业知识服人);其中后二者,正好与前述的参考权、专家权有相似之处。只是,部属应该在何时、何处,又该如何发挥他们的参考权与专家权呢?

3阶段过程,建立信赖关系

向上管理可以分为3个层面来谈:印象管理、社会交换、期望管理。印象管理,简单来说就是在主管面前留下好印象,而印象营造,也正来自于参考权与专家权的发挥:注意自己的待人处世态度,用个人特质和魅力来影响他人;为任何场合做好万全准备,用专业知识来说服他人。做好自我管理,让主管看见你的表现,因而产生有利的评价,就是印象管理。

如果你懂得知恩图报的道理,应该就能理解社会交换的内涵。身为部属,如果你可以为主管创造有利的价值(如工作的协助、需要的资讯等),主管便可能多给你表现机会,以升职、加薪、考绩等,报答你的恩情。也就是说,尽量多做帮助主管、组织的事,立下功劳,让主管觉得受到你的帮助、欠你一份人情,升官发财便指日可待。而主管和部属间的交换关系愈良好,也能让组织更活络、更健康。

无论能力高低,身为部属,最基本也最重要的任务,就是在工作上让老板满意。但是,老板满意与否涉及他心中的“期望值”,例如他希望你能在星期三提出报告,而你在星期三当天或之前就完成工作,便符合、甚至超越他的期望;反之,若你拖到星期四、五,很可能已经在老板心中留下“办事不力”的负面印象。

身为部属,我们可以积极地“管理”老板的期望:先了解老板的期望标准,设法调整他的期望,就能营造对自己更有利的工作环境。例如在任务交派下来后,虽然老板没有要求,但你可以带着想法去和老板讨论,让他知道你打算怎么做,或让他告诉你他希望的做法;你甚至可以明确地让老板知道“这件事我可以早两天完成”或是“因为审核需要时间,按过去经验可能必须再延一天”等,在过程中先让老板心里有数,避免失望,同时也可以争取表现机会,有助于建立双方的信任关系。

此外,若把工作比喻成“从0到10”的过程,很多时候,老板在交派任务的当下其实毫无头绪(只有0),因此部属若能带着想法去和老板讨论(先从0到1),便能帮助老板举一反三、触类旁通,找出更好的解法(迅速从1变成10)。所以,期望管理不只能让部属做出符合期待的表现,对老板来说更是有益无害。

很多人把向上管理误解为一种尔虞我诈的攻防战,总认为谈论的是“对付”“搞定”老板的技巧,让向上管理成为部属们“不能说的秘密”。但其实,只要部属的出发点并非私利,而是把组织的利益做为最高指导原则,向上管理就能为部属、主管和组织带来“三赢”。所以,如果你被“向上管理”了,千万别急着心生防备,因为这就是让组织变好的大好机会!

每个主管都同时是部属,都需要做好向上管理。如果你被“向上管理”了,也别心生防备,因为这是让组织变好的大好机会!(文/林文政,中央大学人力资源管理研究所副教授,美国密西根州立大学(Michigan State University)人力资源管理博士。兼任中央大学EMBA执行长。专长领域为团队建立与领导、薪资管理、职能管理等。)
 
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